Интересная дискуссия состоялась на одном из HR-порталов:

Автор пишет:

Мотивация в отделе продаж: как привлекать и удерживать лучших?

Времена меняются, люди изменяются. Хотят больше денег и меньше работать. Хотят к себе особенного отношения.  Хотят прекрасных условий работы. Хотят все больше и больше. Готовы ли компании это им давать? Что делать сегодня в условиях кадрового голода. Какой морковкой заманивать и каким пряником удерживать? Или наш народ без кнута на работу не выйдет?

В чем же состоит пробема? Почему так сложно привлечь и удареживать торговый персонал? Может наччинать всех заменять автоматикой?

A.   Не те сотрудники,

B.   Не та мотивация,

C.   Не те руководители

А. Не те, сотрудники:

Отдел продаж может состоять из двух типов сотрудников

а) охотники – менеджеры активных продаж, которые охотятся за новыми клиентами. Здесь главное: принести как можно больше новых заказов. Это типаж авантюристов-захватчиков новых территорий, новых клиентов. Азартные люди, мечтающие о достижениях. Что их мотивирует? Деньги как результат высоких достижений. Будут искать варианты, чтобы опередить других и заработать больше. Соревнование только подзадоривает их. 

Типаж: быстрый, активный, непредсказуемый, креативный, порой безответственный, авантюрный, многозадачный. Эдакий «бешеный индеец».  Заполучил скальп с бледнолицего и поскакал дальше. А выживет бледнолицый или нет, его уже не волнует.

б) повара  – менеджеры, которые отвечают за обслуживание постоянных клиентов. Здесь главное: не потерять клиента, расширить ассортиментную линейку, увеличить средний заказ. Важным показателем успешности станет удовлетворенность клиента, знание его потребностей и специфики его бизнеса. Мотивирует стабильность, надежность, уверенность в завтрашнем дне. Если это торговые представители или менеджеры, работающие из года в год на одном маршруте или с одной и той же клиентской базой, то их еще называют «топтунами». Они устраивают клиентов той же стабильностью и предсказуемостью. Они не претендуют на большую зарплату. Важнее всего не напрягаться выше сил лишний раз. Поэтому проценты, бонусы, всяческие соревнования не вдохновляют, а раздражают.

Типаж: спокойный, педантичный, размеренный, ответственный, надежный, уравновешенный, медлительный, однозадачный. Эдакая «пригородная электричка», которая, неспеша, но точно по расписанию идет по своему маршруту. 

Два в одном – не бывает. Вспомните творческий паровозик из Ромашково. Он, конечно, может сойти с маршрута в поисках новых клиентов, но опоздает на станцию прибытия.

Оцените задачи вашего отдела продаж. Возможно, что мотивация не работает, потому что у вас не тот типаж сотрудников.

В. Не та мотивация

Мотивация бывает: финансовая и немонетарная.

Где здесь могут быть проблемы?

Финансовая:

1)    Слишком низкая – Если менеджер по продажам осознает, что, несмотря на радужные перспективы, описанные начальством, реально он не сможет заработать хорошие деньги, то и нет никакого смысла напрягаться. Надо активно присматривать новое место работы. 

2)    Слишком высокая – Товар продается практически сам. Большой процент. Стабильно высокий оклад. Деньги сами идут в руки, причем в достаточном размере. Стоит ли рушить такую прекрасную систему, проявляя активность? 

3)    Непонятная – Условия, которые влияют на уровень заработной платы не обговаривают руководством, или проговаривают устно. Этих условий может быть так много, что продажник в них запутывается. Используются столь сложные формулы расчета, что даже и не стоит ими заниматься. В итоге человек просто ежедневно выполняет свои обязанности, получает зарплату, но не может понять, как сложилась такая цифра. Если размер данной оплаты устраивает менеджера, то он работает в своем темпе. Если нет, то ищет другое место работы. 

Немонетарная:

Не учитываются различия в потребностях сотрудников отдела продаж:

·       Молодой/зрелый. Что лучше билет в оперу или прыжок с парашютом?

·       Одинокий/семейный. Оплаченный руководством поход в сауну вызовет восторг у одиноких и скандал дома у семейного.

·       Экстраверт/интроверт. Обязательные праздники по любому поводу или возможность заниматься своим хобби в одиночку?

·       ЗОЖ/любитель пива и шашлыков. Корпоративный поход с рюкзаками в горы или посиделки в спортбаре?

·       Мужчины/женщины Абонемент в  СПА или корпоративная игра в  футбол?

·       Стабильный/карьерист.  Дополнительные полномочия будут оцениваться как награда или как наказание?

·       Развивающийся/неизменный Дополнительный тренинг за счет фирмы в нерабочее время вызовет совершенно разную реакцию. 

C.      Не те руководители

Руководители отдела продаж должны, как и сотрудники соответствовать задачам, стоящим перед этим отделом.

Боевая команда пойдет за боевым лидером, за тем, кто ставит сложные, но очень интересные задачи. Командир на белом коне и с флагом в руке. Он все время будет проверять  своих менеджеров на «слабо», но будет готов и сам показать высокий результат. Он живет по принципу: «Делай со мной. Делай как я. Делай лучше меня». С ним сложно. С ним головокружительно. Но с ним увлекательно и   денежно.

Обслуживающая команда примет всем сердцем «отца семейства». Заботливого, понимающего. Того, кто ставит разумные задачи. Того, кто медленно, но верно движется к цели. Того, кто надежен как скала.

Поэтому «голова»  и «руки/ноги» должны соответствовать друг другу. Иначе командир ускачет далеко вперед и станет возмущаться тупости и лени своих менеджеров по продажам. «Отец семейства» будет поражаться безответственности и отступлениям от правил боевой команды. Их хитрости и изворотливость приведут его в замешательство, а достижения станут рассматриваться как несоответствующие правилам.

ВЫВОД: 

Искать проблемы всегда надо в головах и поступках руководителях. Ибо именно от них зависит подбор правильных сотрудников и правильная система мотивации персонала.

Мне, как человеку, проработавшему долгие годы в продажах, захотелось поделиться своим мнением:

“Извините, но на мой взгляд в материале – очень много обобщений, НЕ основанных на фактах.

А я позволю себе привести именно факты:

Я, и все 23 моих коллеги, являлись “полевыми" управляющими сбытом в крупнейшей иностранной FMCG-компании на своих закрепленных территориях.

По классификации автора статьи мы все – “топтуны", заинтересованные лишь в стабильном и размеренном обслуживании/обходе действующих клиентов.

Типа, “не ищущие новых клиентов".

Типа, “готовых работать за несильно большую зарплату“.

Это все допущения, заблуждения или просто фантазии. А как на самом деле?

На самом деле каждый из нас был ОБЯЗАН ежегодно, в январе заниматься “холодным" сенсусом/исследованием/личным объездом своих территорий и НАХОДИТЬ/ПРИВЛЕКАТЬ/СЕГМЕНТИРОВАТЬ новых клиентов и удалять из базы клиентов, которые закрылись, сгорели, перепрофилировались, продались и т.п. 

План по таким визитам в день = 45+ (“медлительный топтун"??!, а вы пробовали хотя бы зайти и выйти в 45 магазинов ежедневно? Голова не закружилась бы?) А мы там еще и знакомились, создавали первое хорошее впечатление, даже с любыми не русскими владельцами, исследовали и перепроверяли объемы продаж в каждой точке)

Причем, если вновь найденная точка была объемообразующей/ многопродающей аналогичного товара, НО НЕ ЛОЯЛЬНОЙ к нам с самого начала, то она все равно попадала в наши маршруты и мы обязаны там были наращивать свои объемы продаж! Свою долю витрины! Без скидок и отсрочек платежа, без оплаты залистовки/места на полке. Без демпинга

Как угодно! Комплиментами, бизнес-консультациями, торговым оборудованием, творческим поиском новых идей,  экспериментами, фигурально “поцелуями в десны" ЛВРов, “танцами гапака с бубнами", фирменными и собственноручно разработанными трейд-маркетинговыми и мерчандайзинговыми акциями… Причем – с копеечными бюджетами)

Как вам, например, такой подарок: за 3 месяца жесткого соблюдения всех НАШИХ условий по закупкам магазином всего ассортимента, по “золотой полке", по двойным фейсингам, по размещению нашей POS-рекламы, по поддержанию рекомендованных НАМИ розничных цен, владелец получает… Надувной матрац (1 шт)!)))

Далее. Если на протяжении всего следующего года на закрепленной территории появлялся/строился новый магазин (особенно в проходном месте и с хорошим трафиком богатых покупателей), но он почему-то долго не попадал в мою базу, то это во-первых – падение моих объемов продаж и моих показателей по %% дистрибьюции, во-вторых – “подарок" для моих прямых конкурентов, в-третьих (если заметит начальник) – повод для дисциплинарного интервью и объяснительной. А когда таких косяков копится много – могут и просто уволить. Не забалуешь!

В общей сложности у каждого из нас на закрепленной территории было 550+ клиентов, из которых 330+ мы посещали регулярно. У вас торговые представители могут с таким(!) количеством клиентов работать с гарантированным ростом продаж?

По поводу увеличения среднего чека и допродаж такими сотрудниками. Да, вы об этом пишете. Но вы пишете о том, что главное – это не потерять клиента. Но когда ставишь цель “Не перетарить" клиента, то и объемов продаж в нем сильно НЕ НАРАСТИШЬ! Парадоксально, но факт!

Вы пишете про превалирующее сохранение отношений, но для бизнеса важнее новые растущие продажи благодаря этим отношениям! А не наоборот.

В нашей CRM-системе не отражались и не контролировались “отношения", зато отражались наши финансовые показатели на фоне сотен марок прямых конкурентов!

Таким образом, я, как и все мои коллеги, начинали с продаж 27 SKU за 20 мин в каждую торговую точку, а через три года за те же 20 минут продавал уже 54 SKU в каждую торговую точку. И раз они были новыми и рискованными, то понятно, что сопротивления у закупщиков было многоооо…

Прелесть же FMCG-товаров и в том, что после продаж/расстановки новых товаров на полки магазинов, они начинают и повторно продаваться конечными потребителям. И магазины часто на высоком ОБОРОТЕ и СОПУТСТВУЮЩИХ ПРОДАЖАХ зарабатывают даже больше, чем “просто" на наценке в 20%. Пересчитайте в уме, во сколько раз мы с магазинами, таким образом, увеличили продажи и прибыль за те три года? (Подсказываю: десятки тысяч процентов годовых!)

Теперь по поводу наших зарплат и бонусов. Их не было… В смысле – бонусов. От слова “совсем". Оклады, слава Богу, платили. Сначала в эквиваленте 600$, затем ежегодно +10% индексации. + 13я зарплата и матпомощь в размере оклада на смерть близких родственников.

Т.е. объемы продаж мы ВСЕ наращивали КРАТНО, а на наших доходах это почти никак не отражалось. Что бесило, если честно, очень сильно. И было одной из решающих причин, почему я покинул ту компанию в конечном итоге. Т.е. таких, как я все-таки интересует рост зарплаты и ее зависимость от личного вклада в продажи. Хотя вы и утверждаете обратное.

Конкурсы и соревнования. Вот тут вы правы! Когда ты жестко исполняешь толстенные “Стандарты компании" и “пашешь" как папа Карло с 8 утра до 22 часов 6 дней в неделю (по графику работы твоих клиентов – магазинов), то на соревнования в своем отделе продаж, если честно, уже и сил не остается!( Да мы и не видели друг друга неделями!

И призы за победы в конкурсах в виде зажигалки “Zippo" – не доставляли!"

PS. Я мог бы и про охотников много интересного рассказать, но уже рука писать устала) Ждите следующих публикаций)