Мировой кризис 2009-2010гг. Крупная холдинговая логистическая компания:

• теряла старых клиентов и не могла найти новых
• испытывала трудности с продажами своих услуг
• ее 1000+ сотрудников не получали зарплату и премии уже 3…6 месяцев
• в ее грузовых портах и на складах лежали «мертвым грузом» различные б/у товары (зерноперегружатель, автофуры, прицепы, стеллажи, фанера и т.п.)

• не было денег ни на что (ни на з/п, ни на кредиты, ни на рекламу)
• денег не было ни у кого даже взаймы
• персонал и руководители не знали, как спасти ситуацию
• никто не верил в то, что ее вообще можно спасти

• от отчаяния решили попробовать распродать все барахло, без рекламы
• наняли меня руководителем проекта, объединяющего в себе и маркетолога, и продавца, и администратора, и наставника-тренера для помощников
• нашли нетривиальные каналы поиска покупателей, в основном бесплатные

• почти все б/у имущество продали, на сотни тысяч долларов, часто – за наличные
• погасили долги лизинговым компаниям, банкам и по з/п - своему персоналу
• освободили бух.баланс от основных фондов, сократили трансп.налоги
• освободили склады и офисы, смогли пустить их в оборот
• нашли новых клиентов, в т.ч. - в B2C, FMCG

Новый дилер складских стеллажей хотел завоевать рынок ПФО, а затем всю РФ

• отсутствовал отдел маркетинга и отдел продаж
• цены - выше рынка
• высокая конкуренция
• не было клиентской базы
• дилер был неизвестен для покупателей

• вместо демпинга по ценам, исследовали глубинные мотивы покупателей «CustDev» и организовали продажи - через ценности («JTBD»)
• наполнили предложения компании такими преимуществами, которые важны для покупателей, но не обеспечиваются заводом и конкурентами
• начали формирование клиентской базы не рекламой, а дилерскими конференциями и личными переговорами на местах (конверсия ~100%)
• создали собственную субдилерскую сеть для «легкого» входа в регионы

• план маркетинга (без рекламы) и отдел продаж созданы всего за 1 месяц
• 27 первых субдилеров в Татарстане, Марий-Эл, Чувашии были найдены и привлечены всего за одну 5-дневную командировку в столицы республик
• новая компания успешно создана и перевыполнила планы продаж с 1 года
• поэтому затем завоевала у завода право продаж стеллажей по всей стране

Федеральный оператор связи продавал по телефону разные ИТ-услуги в B2B, в B2G (IP-телефонию, виртуальные АТС, б/пл. номера телефонов 8-800 и «красивые», виджеты на сайты, E-sim, позже – «голосовых роботов» и др.)

• продавцы, в лучшем случае, продавали тарифы с самыми низкими ценами
• много рассказывали о самих услугах, о протоколах, об имидже «надежной компании» благодаря номеру 8-800, о возможностях личного кабинета…
• рекламные кампании и рекламные бюджеты были велики и при этом все равно приводили много нецелевых лидов/«халявщиков»
• руководители «тонули» в рутине
• руководители не успевали, да и не умели обучать своих продавцов

• глубокий аудит во всех отделах продаж компании показал, что:
• нужно «переупаковать» все продаваемые продукты, протестировать новые гипотезы и затем внедрить инновации в повседневную работу продавцов
• уделить больше внимания нулевому этапу продаж (подготовке), туда добавить 15 совершенно новых пунктов, разработать новые «Шпаргалки»
• нужно провести серию тренингов и для руководителей, и для продавцов (аудиторных и «полевых», в т.ч. - по «СПИН-продажам»)

• Объемы продаж выросли в 2-3 раза (в 2018г) и еще в 6 раз (в 2020г)
• В годы пандемии «Covid-2019», несмотря на «удаленку», успешно выведен на рынок новый продукт «Голосовые роботы»

Дилер сложного промышленного оборудования из Европы хотел повысить прибыль и объемы продаж на рынки РФ и СНГ

• слабый маркетинг (сайт, выставки, визитки, каталоги, сувениры)
• жесткая ценовая конкуренция, особенно из Китая
• продавцы продавали выдающиеся характеристики и европейское качество, но покупатели все же чаще выбирали поставщика по цене…

• вместо торгов по ценам, организовали продажи - через ценности («JTBD»)
• организовали ДО-тендерные продажи
• разработали, протестировали и внедрили новые «Стандарты продаж», в т.ч. многомерные коммерческие предложения по модели «Шахматка КП»
• наполнили предложения компании такими преимуществами, которые важны для покупателей, но не обеспечиваются «дешевыми» конкурентами
• сформировали клиентскую базу не рекламой, а деловыми мероприятиями и личными поездками продавцов на предприятия покупателей

• филиал в России повысил товарооборот на +40% за год и стал самым быстрорастущим в мире
• компания увеличила свои продажи с 6 до 9 товарных групп

Холдинг из 2 заводов хотел повысить объемы своих продаж крупнейшим угледобывающим, металлургическим, химическим, с/х и др. предприятиям

• продавцы, несмотря на проведенные тренинги, не обеспечивали регулярного исполнения планов продаж
• продавцы испытывали трудности при общении с закупщиками, даже когда удавалось попасть к ним на переговоры. Часто и такой возможности не было
• продавцы продавали полное соответствие характеристик товаров тендерным заданиям, но покупатели все же чаще выбирали поставщика по мин.цене

• купля-продажа через тендеры, по низким ценам, в 40…50% случаев приводила покупателей к убыткам и разочарованиям
• «технари-конструкторы» с заводов гораздо лучше и быстрее договорятся с «технарями-эксплуатантами» на предприятиях покупателей
• своевременное (перед ежегодным планированием бюджетов закупок) публичное(!!!) выступление наших «технарей» перед десятками «технарей» покупателей может лучше способствовать продажам
• организовали ДО-тендерные продажи на основе ценностей, а не цен

• разработали и реализовали на практике принципиально новую модель продаж «Т2Т»: «технари»-«технарям»
• продали оборудование на 3,6 млн.р. прямо на встрече

Производитель особых печей, позволяющих утилизировать древесные отходы в уголь продавал одну печь за 4,2 млн руб за 2 месяца, хотел увеличить скорость их продаж и диверсифицировать свой бизнес

• продавец – всего одна девушка, продававшая мало и то лишь благодаря своей большой активности (совершала сотни звонков ежемесячно) и хорошему знанию устройства печей
• покупатели-дровосеки и мебельщики жаловались на дороговизну предложения

• прослушали записи десятков звонков, изменили сценарии разговоров, протестировали новые подходы, увидели хорошие результаты
• начали продавать вместо «печи с такими-то характеристиками», - реализацию «большой идеи» покупателя, сокращение рисков штрафов
• дополнили технические возможности печей преимуществами и выгодами от приобретения, стали их транслировать на понятном для покупателей языке

• продавец стала продавать по 2-3 печи за месяц. По тем же ценам. Те же печи. Той же клиентской базе. С тем же рекламным бюджетом. Без выгорания
• помимо печей начали производить и свой древесный уголь, продавать его за валюту за рубеж
• покупателям печей предложили дополнительный сервис: продавать уголь, который они произвели
• повысили прибыль, сгладили сезонность продаж

Производитель станков с ЧПУ много лет продает станки на рынке РФ. Продавцы хорошо разбираются в станках и в их назначении, но после перечисления покупателю характеристик и возможностей, клиенты «уходили» к другим поставщикам

• продавцы, в лучшем случае, продавали до 4 станков в месяц
• лиды в массе своей «приходили» с выставок и с рекламы, но очень много их «отваливалось» и «отмораживалось» после первого разговора…
• продавцы жаловались на высокие цены

• «продажи» на выставках усилили определенными словами, повышающими лидогенерацию на 1-ом этапе воронки продаж
• начали продавать не «станок с такими-то характеристиками», а реализацию «большой идеи» покупателя
• дополнили возможности и характеристики станков преимуществами и выгодами от приобретения

• продавцы стали продавать по 2-3 станка за 2 часа. По тем же ценам. Те же станки. Той же клиентской базе. С тем же рекламным бюджетом
• с пропорциональным увеличением получаемой прибыли
• коммерческий директор «бонусом» приобрел новую, тиражируемую технологию продаж и обучения своих продавцов

Один из 12 хлебозаводов города-миллионника решил стать лидером рынка и начать выпуск хлебов «Premium»-класса

• Выпускаемая продукция была абсолютно такой же, как у всех заводов страны (в т.ч. «Дарницкий» - по составу, по технологии выпечки, по внешнему виду)
• Отдела маркетинга и отдела продаж не было. Был только отдел сбыта
• Все конкуренты «давили» ценой, а этот - пытался продавать дороже всех
• Дистрибьюция завода была всего 7-11%%

• Изучили мышление торговых партнеров («CustDev» + «JTBD»), помогли им развить бизнес во всей хлебной категории, во всех ценовых сегментах
• Чтобы визуально выделяться на полке магазинов, первыми в городе начали хлеб упаковывать, потом - нарезать, затем – обеспечили штрих-кодами и поэтому бесплатно попали на полки вновь появляющихся розничных сетей
• рискнули и предложили магазинам для обеспеченных покупателей дорогие сорта хлеба («8 злаков» и др.), он начал там продаваться и «сам по себе», без рекламы, поэтому стал пользоваться спросом и в остальной рознице…
• за все десятилетия завод сознательно массово не рекламировался, вместо этого – вкладывался в упаковку, проводил встречи с закупщиками, спонсировал городские праздники, оказывал благотворительную помощь

• Дистрибьюция выросла до 100%, развозит свою продукцию даже за 500 км
• Хлебозавод стал абсолютным лидером рынка
• Недавно купил еще один крупный хлебозавод

Межрегиональный FMCG-дистрибьютор, несмотря на наличие 2 контрактов («Henkel» и «Schwarzkopf») ощущал сильную конкуренцию и падение прибыли

• торговые представители (ТП) не обеспечивали регулярного исполнения планов продаж. Несмотря на тренинги, проводимые раз в год с участием крутого бизнес-тренера из отрасли
• планы продаж не исполнялись и при том, что у ТП была прямая денежная мотивация (в %), и поставщики регулярно проводили их стимулирование
• клиентская база (КБ) была сформирована во многом благодаря личным отношениям ТП и поэтому, с уходом ТП, – тут же сокращалась. Еще одна причина сокращения КБ – тенденция на сокращение независимых магазинов бытовой химии и парфюмерии
• штат ТП не был полностью укомплектован во всех филиалах компании. HR и руководители филиалов не знали, как выполнить эту задачу

• Чтобы не сталкиваться с конкурентами по прежним брендам, начали выпуск своих собственных (СТМ), причем нередко – на тех же фабриках
• Для руководителей филиалов провели онлайн-тренинг по рекрутингу ТП
• Начали подбор ТП на постоянной основе, активно, почти без участия HR
• Провели 32 аудиторных и полевых тренинга за 3 месяца по всем филиалам
• Осознанно пошли продавать СТМ не в сети, а любые другие магазины и в опт

• КБ выросла в 2 раза, средний чек – в 3,4 раза
• Объем продаж в шт. вырос в 13(!!!) раз за 3 месяца!

Разные компании занимались массовым подбором «синих воротничков»: от грузчиков/курьеров/водителей такси, до квалифицированных рабочих и ИТР, для работы вахтовым методом в других регионах

• конверсия из звонка кандидату в собеседование или в тестовый день = 2-15%
• рекрутеры жаловались, что их вакансии - недостаточно привлекательны для кандидатов по з/п, по характеру работы, по требованиям компании
• большое число кандидатов «молча не доходили» до собеседования, даже если при звонке рекрутера – соглашались на это
• приходилось совершать десятки-сотни выматывающих звонков ежедневно

• прослушали десятки звонков рекрутеров. Нашли и исправили 8 критических групп ошибок в этих звонках
• начали «продавать» вакансии, а не просто зачитывать их описание в трубку
• начали «продавать » не размер з/п и содержание соцпакета, а реализацию «большой мечты» этого кандидата на этом рабочем месте

• конверсия выросла до 100%!
• звонков рекрутеру теперь нужно делать меньше, а закрытых вакансий он при этом получает больше
• кандидаты стали чаще благодарить за предложение, повысилась их «доходимость» и до собеседования, и до тестового рабочего дня
• у рекрутеров сократилось «выгорание» от работы
• «Продажа» вакансий, конверсия: 2…15% →100%